現(xiàn)行的銷售人員薪酬結構主要就是“基薪+獎金（傭金）”，看似很簡單，但如何確定基薪與獎金在總收入中的比例，獎金按照什么樣的標準和周期發(fā)放卻成為企業(yè)管理者和HR們很難抉擇的問題。

　　通常的營銷價值實現(xiàn)過程包括三個周期，即：售前目標市場鑒別和客戶需求創(chuàng)造、引導期；售中交易過程實現(xiàn)期；售后客戶服務和續(xù)售期。銷售人員的薪酬需要根據他工作進程所在的營銷周期或者崗位職能所處的營銷周期進行區(qū)別設計。

　　售前期，因為看不到“真金白銀”的現(xiàn)金流入，大多數企業(yè)不會很重視，銷售人員自己也認為對“做交易”比“做市場”更重要，常規(guī)的企業(yè)在進行薪酬設計時，對崗位職能處于該階段的銷售人員如市場策劃、產品經理，通常采取高基薪制，無與銷售關聯(lián)的獎金；對負責營銷全階段的銷售人員，往往以結果為導向，在設計其薪酬時基本不考慮該階段的工作成果。如果將營銷過程比喻為一場戰(zhàn)斗，售前目標市場鑒別和客戶需求創(chuàng)造、引導期，就是戰(zhàn)略和戰(zhàn)術制定期。所以這個階段對決定企業(yè)的營銷成敗是非常重要的，在進行薪酬設計時，可以考慮增加對負責全階段銷售人員增加該部分獎金比例或者績效權重，對崗位職能處于該階段的銷售人員設計適當的銷售關聯(lián)獎金。

　　售中期，在這個交易過程實現(xiàn)期，很大企業(yè)往往在此下“重注”，對賣出產品實現(xiàn)回款的銷售人員全額支付獎金，這樣一方面會引導銷售人員忽視售前或者售后工作，另一方面因為忽視了非交易直接實現(xiàn)銷售人員的成績，而影響這部分這樣的工作積極性。所以在薪酬設計時，一是，獎金不能憑單一結果全比例發(fā)放，可調整部分獎金用于售前和售后的工作結果獎勵；二是，增加銷售關聯(lián)人員利益分享獎金。

　　售后期，有人客戶服務方面的研究指出，開發(fā)一個新客戶的費用（主要是廣告費和產品推銷費）是留住一個現(xiàn)有客戶的費用（這方面的花費可能包括支付退款、提供樣品、更換商品等）的6倍。老客戶往往菜式企業(yè)價值的持續(xù)創(chuàng)造者，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始重視續(xù)售管理，老客戶購買過的產品，有了一定的忠誠度，特別對奢侈品而言，客戶有強烈的購買意愿還要有購買的經濟實力，老客戶往往是真正具備實力重復購買的人。所以在進行薪酬設計時，可以考慮增加續(xù)售成果的獎金比例；讓售后服務人員參與利益分享；提高售后工作結果的獎金占總獎金的比例。

　　當然薪酬設計是一個復雜的過程，銷售員工的薪酬制度依其工作性質及公司制度而各不相同，收入分配的比例設計一定要結合營銷的全階段進行分析，不能顧此失彼。